京东的2张“王牌”和3张“好牌”

这次放权前所未有,京东商城内部宣布组织架构调整,划分出前、中、后台:前台围绕客户划分出五个业务部门,中台按场景模式调整出三大事业群,后台成立CEO办公室。王笑松、闫小兵、胡胜利三位集团高级副总裁,原本向刘强东汇报,这次调整后改为向徐雷汇报。徐雷身兼京东集团CMO和京东商城轮值CEO,三位高级副总裁业务范围均有变动,连同他们在内今后许多业务和部门负责人,都要直接向徐雷汇报。

除了京东数字科技CEO陈生强、京东物流CEO王振辉,现在京东集团CMO兼京东商城轮值CEO徐雷更多的走到台前,统领五大业务部、新三大事业群。他们三个人与刘强东,在京东集团层面,带领商城、物流、数字科技三大业务,形成了三军拱卫主帅的格局。

1 、大调整:2018年1月11日,京东商城组建大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群,并分别任命王笑松、闫小兵、胡胜利为三大事业群总裁并升任京东集团高级副总裁,向刘强东汇报。

2 、小调整:2018年7月16日,京东商城开始实施轮值CEO制度,京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO,负责商城日常工作的开展。

3 、大调整:2018年12月21日,京东商城划分前中后台,成立五大业务部、新三大事业群和CEO办公室,新三大事业群负责人向徐雷汇报。

在京东的组织架构顶端仍然只有刘强东一人,没有合伙人,他拥有高达80%左右的投票权。但京东集团赖以起家的商城这块核心的业务,通过一年的调整,如今进一步放手交给了徐雷,在京东历史上确实是第一次。

组织架构调整无外乎人事。企业最大的发展推动力在人,毕竟业务都是人做出来的。除了架构和高层调整,京东对全体业务人员的调整也没有停过。为此11月下旬还遭到了一波谣言,网上有认证为京东员工的用户称,京东在大面积裁员。

京东方面回应称,每年定期都会针对所有人员开展绩效评价和人才盘点,对于优秀人员给予更大的激励和更好的发展空间;对于绩效表现不符合要求的予以岗位调整和优化。实际上面对全球经济大势不好,近期美团、知乎、摩拜、锤子、美图、斗鱼、ofo、火币、蘑菇街……一大批互联网企业的裁员比京东的人员优化更直接的来了。

一切有关人事的调整,在任何一家企业都是指向:打磨一支“召之即来,来之即战,战之能胜”的业务团队。结果导向思维里,企业的成败,是看业务的好坏。刘强东也在11月19日京东第三季度财报电话会议上,表态——

“现在整个京东集团的管理团队已经稳定而且成型,个人的主要关注点放在新业务上,面临四件事: 战略、文化、团队和新业务。”

而在业务上,到2018年第三季度,非美国通用会计准则下(Non-GAAP),京东实现连续10个季度实现盈利。但在GAAP口径下,京东尚无完整盈利年度。值得注意的是,2017年下半年以来京东规模成长开始放缓,直至2018年Q3用户数被成立仅三年的拼多多超越,一时间对京东发展模式和未来前景的争议甚嚣尘上,加上8月以来的风波,舆论压力巨大,个中酸甜苦辣,唯有自知。

不可否认,过去几个月,京东市值一度腰斩。也不能否认,京东盘子大、底子厚:

2018年2月14日,京东物流宣布获得总额约25亿美元的投资,成为中国物流行业最大单笔融资。这次融资,不仅有投资界的高瓴资本、红杉资本、凯雷等,也有腾讯、招商局集团及各行业知名企业,还有中国人寿、国开母基金、国调基金、工银国际等金融领域、央企等一众机构参与进来。融资后,京东集团仍将持有京东物流81.4%的股权。若按此计算,京东物流的估值达到134.4亿美元,约851.8亿人民币,仅次于顺丰控股的市值(2075.7亿元人民币),超过“三通一达”、百世和德邦6家物流企业的市值。

2007年刘强东力排众议做物流的时候,估计也没想到京东物流能发展成今天的有模有样。物流时效是京东服务体验优势的核心部分。跟菜鸟体系的相对优势在逐步减小,但当前京东物流效率依然优秀。阿里系用户体验提升仍然在敏感区间(从2-3天到次/当日达),京东的物流时效提高进入了深水区,部分地区从次日达到当日达,当日达已经逼近快递极限,限时达这种快递的极致形式,目前菜鸟也还没有能力挑战京东物流。

到了2018年,京东物流正在全力搭建全球智能供应链基础网络(GSSC),携手更多伙伴致力于提升整个社会的供应链效率,节约供应链成本,将社会物流成本降到5%以内。京东物流的目标是构建全球双48小时通路:实现中国48小时通达全球,并提升世界其他国家本地物流时效,实现当地48小时送达,帮助中国制造通向全球,全球商品进入中国。目前印尼、泰国、马来西亚、美国等开始落地了,曼谷开通211限时达服务后,当地消费者也可享受到上午下单,下午送达。

再看品质用户方面,亚马逊的经验是,付费会员可以有效增加会员的消费频次和消费金额。会员费于用户而言是沉没成本,“多买多省”是用户提高消费量的基础动机。2018年亚马逊在全球拥有超过1亿Prime会员,续费率高达91%。Statista数据显示,2018年6月亚马逊46%的会员购物频次在一周一次及以上,而非会员仅13%;会员的消费量约在1300美元/年,约为非会员700美元水平的两倍。

京东2015年10月推出PLUS会员,是国内首个电商付费会员平台。到2018年8月,京东宣布PLUS会员超过一千万。有数据显示,会员的用户渗透率约3.2% ,续费率近80%。相比亚马逊,数量和续费率上都还有相当的空间。

PLUS会员对于京东最核心的作用在哪里?我想,还是在突破品类拓展瓶颈、实现差异化服务提供上。会员体系通过付费门槛筛选出支付意愿最强、对平台服务认可度最高的消费者,大多预期在京东平台有相对频繁的购物行为(充分利用100元/月的购物券)、消费偏好时效便捷(5张运费券免除凑单麻烦)。在购物折扣(返利+券)与运费减免的会员权益基础上,无论是商品品类还是服务拓展,围绕付费会员进行的提升调整可能更容易获得推广,最终完成有效销售。

尽管像很多中国企业一样,京东的2018年有些水逆。但互联网与无界零售的舞台中央,京东依然惹眼。如果说面对2019年,全球包括中国的经济还有很多不确定性,流量红利进一步吃紧,行业竞争却会更加激烈。除了供应链和品质用户两张王牌要持续不断的打,京东还有三张好牌可以打出来。

第一张牌,是建设自有品牌。2015年京东开始尝试自有品牌。首批5个品牌中,箱包、化妆品中的两个品牌已暂停。男装INTERIGHT与数码类dostyle经营较好,年销售体量在亿元级别。侧面反映京东更理解其主力用户群——年轻男性的消费需求,而对于时尚与个性化品类,京东的设计开发能力和用户基础还在形成与培育过程中。京造、京选、京觅、八享时、初然之爱……一系列的生活零食、综合类自有品牌的孵化推出,又与京东本身多年打造的品牌呼应。同时,自有品牌又是行业竞争差异化的重要表现,还可以与会员体系有机结合,把单纯的价格折扣竞争升维到品牌内容的差异化PK高度。

第二张牌,是在下沉市场用物流与拼购齐头并进。最近一两年,社交电商拼多多上市、阿里成立淘宝低价版、京东发动京东拼购节、社区团购接连涌现……一个巨大的下沉市场充满了想象空间。京东或许一开始认为品质与下沉不可兼得,但拼多多们引导教育了用户之后,品质电商登场是时候了。这次京东商城成立拼购业务部,可见一斑。结合着拼购业务的发展,在下沉市场,京东物流的配送密度和人效提高,既可以进一步摊薄成本,又可以提升五环外人群的收货体验。

第三张牌,是持续的技术投入带来的厚积薄发。华为之所以能取得2018年营收过1000亿美元,很大程度上得益于任正非当年的制度改革和管理体系构建。京东倘若要在2028年长青领先,恐怕基于智能的技术投入,需要在所不惜了。技术突破不仅是物流成本未来的关键突破口,而且是京东全集团的商业基础逻辑。京东也意识到并坚持这么做:2018年三季度,京东技术研发投入34.5亿元,同比增长96%,在这之前的三个季度同比增长率分别为74.5%、84.2%以及79.8%。京东集中在人工智能和大数据等核心技术进行研发,并在智能物流、智能供应链和售后服务等应用领域取得成果,例如京东开放人工智能平台NeuHub、京东自主研发的区块链服务平台“智臻链”、面向零售店运营的全链路数据平台“祖冲之”等。

可以肯定的是,技术研发将会为京东带来最大的成本优化与效率提升。因为智能技术的应用,到2018年12月,京东物流供应链系统可向商家开放170个功能模块,可以帮助商家把现货率和满足率做到95%以上。

利用这三张好牌,加上供应链和品质用户两张王牌,从水逆的2018年走出来,慢慢赢回来,京东没有不可能。2007年自建物流,十年时间,到2017年建成中国品质电商,不晚。2018年卧薪尝胆,十年间,到2028年建成中国无界零售的智能基础设施服务提供商,也不晚。